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2023-01-27 14:57:10 MetInfo

天宏平台1995年,张毓强造访美国PPG公司,在这家世界500强企业,他第一次看到了全自动的玻璃纤维生产线。

参观结束,PPG一位高管对他说:“服装、鞋帽、玩具等劳动密集型行业,中国人可以跟美国竞争,但搞玻璃纤维,中国没有优势。”

他又追了一句:“张先生,你们的打算是什么?”

张毓强答道:“我们首先要成为中国的PPG”。

【强弱逆转】

一根头发丝的直径是0.05毫米。

玻璃纤维的直径,最粗是头发丝的五分之一,最细是头发丝的二十分之一。

由于质轻、高强度、耐高温,玻璃纤维成了航空航天、交通运输、电子电器等行业的核心材料,并被用到坦克部件、飞机机舱、武器外壳。

这种东西起源于30年代的美国,直到1958年,中国才从苏联引进第一条生产线。此后,国家设立了一批国有玻璃纤维企业,比如上海耀华、杭州玻璃总厂、陕西玻纤总厂等,但无论哪个方面,都落后国际水平一大截。

工艺上,中国工厂的坩埚拉丝生产,要先将矿粉熔炼成玻璃球,再由玻璃球拉丝。门槛低,成品率和生产效率也低,唯一高的是能耗。

在1959年前后,欧文斯科宁、PPG等公司都已建成了池窑拉丝生产线,可以直接将矿粉拉丝,不仅大幅降低成本,产品质量也更稳定。

技术工艺的鸿沟,让差距越拉越大。到张毓强拜访PPG的1995年,美国玻璃纤维年产量是90万吨,中国才16万吨且质效低下。

20多年过去了,整个格局天翻地覆。

2022年12月29日,已在浙江桐乡、江西九江、四川成都拥有玻璃纤维的企业中国巨石(以下简称巨石)发布公告称,要在江苏淮安建设年产40万吨高性能玻璃纤维生产线及配套工程项目。

而在12月15日,巨石位于埃及年产12万吨的玻璃纤维新生产线成功点火。项目投运后,巨石在埃及的年产能将达到32万吨,成为非洲大陆最大玻纤生产基地。

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此前的2019年,巨石还在美国南卡罗来纳州建成了一条年产9.6万吨生产线。

目前,巨石的年产能已经突破250万吨。持续扩张的背后,2022年巨石在中国及全球的市场占有率已分别达到40%、24%,是全球市场的绝对老大。曾经笑傲市场的外商企业则节节败退。

早在2006年,玻璃纤维产能位居全球第二的法国圣戈班公司,便将玻纤业务出售给行业鼻祖欧文斯科宁,退出玻璃纤维市场。

曾经不可一世的PPG,则从2016年开始分批次向日本企业电气硝子出售玻璃纤维业务,于2017年彻底退出了此领域。

如今,曾经掌控世界的三大外资玻纤巨头,只有欧文斯科宁还在坚持,但从2013年起,它还是陆续关停了一部分生产线,转而和中国企业合作。

一手做大巨石,让欧美对手节节败退的人,正是当年那个被问“你们的打算是什么?”的张毓强。

【异军突起】

1971年,16岁的张毓强成为浙江桐乡县石门镇东风布厂挑水工。这是个体力活,每天要挑两三百桶水。

张毓强是个苦孩子,4岁时,因一场意外事故,张毓强左眼几乎失明,家里又穷,没少受歧视。

早年的这种特殊经历,让他格外努力,渴望做出一番事业。

一到布厂,张毓强就主动承担更多工作,染布、维修机器等等。很快,张毓强成了厂里的业务员。有一次跑业务,他偶然听说,用玻璃纤维织的布挺赚钱。

回到厂里,他立即向上汇报。正因为效益不好发愁的厂领导,觉得可以试试。于是,张毓强一个人跑到江西九江,拉回了一台拉丝机,织成的纤维布果然大有赚头。

此后,布厂业务逐步转向玻璃纤维,名字也改成桐乡玻纤厂,张毓强成了工厂的大功臣,并一步步干到厂长的职位。

20世纪80年代,股份制改革悄然起步。张毓强觉得玻纤公司要想做大做强,必须要进行体制改革,以激发职工的积极性。1989年,以桐乡玻纤厂为基础,桐乡振石股份有限公司成立,尽管只是小股东,张毓强仍然全票当选了董事长。

到1992年底,振石玻璃纤维年产量超过1000吨。但张毓强不满足,一直关注行业前沿的他,决心要攻克池窑拉丝生产技术。

1988年,珠海玻纤曾从日本引进过池窑拉丝生产线全套技术和装备,这引起了国际巨头的担忧,他们很快对中国企业进行技术封锁。

外资的封锁,让张毓强决定自己干。1993年,桐乡市巨石玻璃纤维股份有限公司成立,振石持股41.67%,是第一大股东,张毓强担任董事长兼总经理。

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巨石一诞生,瞄准的就是8000吨中碱池窑拉丝生产线,这在当时无异是天方夜谭,即便是珠海玻纤引进产线的年产量也只有4000吨。

但一心突围的张毓强拉来了不少牛人,比如南玻院的副总工程师方贤柏、上海耀华建设池窑的总工程师石宏藏等。

1993年8月,产线正式开始建设。第二年四月,池窑产线才顺利出丝。鸟枪换炮的巨石,产能立刻上了一个台阶。到1995年底,公司产量比上年翻了一番,达到1.3万吨,趁着欧美企业停窑的机会,张毓强把玻璃纤维卖到了美国。

一度瞧不上巨石的PPG,抛来了橄榄枝,想用3000万美元收购巨石80%的股份,给张毓强开出了优厚的条件:如果收购完成,张毓强可以继续担任总经理,并拿到100万美元的奖励和8万美元的年薪。

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此时的巨石,正急需资金。

原有的产线需要大修,而上新的生产线也需要资金,但1997年的亚洲金融危机,金融机构捂紧了钱袋子,在已贷款1.3亿元的前提下,银行拒绝为巨石再提供贷款。

PPG公司的资金注入,正好可以解燃眉之急。桐乡市政府很支持,股东也乐见其成。但张毓强拒绝了,那些国有玻璃纤维企业一个个退出历史舞台,张毓强意识到“一旦卖掉巨石,中国就彻底失去了玻纤行业的话语权”。

关键时刻,张毓强找来了央企中国建材集团,巨石、振石打包进入中国建材集团,同时再加上后者旗下所属的几家公司,以中国化建(2015年更名为中国巨石)的名义在1999年上市。这让巨石获得了超过1亿元的发展资金。

彼时,巨石的产能只有两三万吨,不到国际巨头的十分之一。为了获得规模优势、降低成本。巨石开始大举扩产。2000年,巨石建成国内第一条年产1.6万吨池窑拉丝生产线。此后,6万吨、10万吨、12万吨、15万吨……巨石不断刷新着产线纪录,到2008年,巨石产能达到90万吨,问鼎世界冠军。

【全球称王】

刚登顶全球产能第一,张毓强就计划再投资100亿元,到2012年产能突破150万吨,占全球玻纤产能的25%以上。

但金融危机来了,从2008年第四季度张毓强感受到了市场的寒意,需求疲弱,玻纤价格狂跌30%,2009年巨石由盈转亏,亏损达1.5亿元。

欧美企业纷纷选择了减产甚至停产,但张毓强坚持满负荷生产。

玻纤行业太特殊了,池窑内玻璃液温度不能低于1300度,停窑会使耐火材料大规模更换不说,重新点火后的一个月内,废品率极高。这样巨石会失去规模效益,即便市场向好,利润空间也没了。

一边是产品卖不出去,一边是持续生产,存货很快堆满仓库,张毓强感到了前所未有的煎熬。但他坚信越是艰难时刻,越要修炼内功,一旦市场向好,巨石就可以率先抓住机会。

张毓强干了两件大事,第一是“淘旧建新”,第二是“攻克技术难关”。

2009年,巨石位于九江的三条老生产线全部关闭,随后巨石在九江开发区、桐乡、成都建成了三条全新的生产线。

张毓强赌对了,2010年全球经济逐渐恢复,玻纤再次成为抢手货,巨石的库存产品溢价卖出,当年就实现了2亿元的净利润。

而高性能的玻璃配方,是生产高品质玻璃纤维的关键,但国际巨头通过技术专利网将配方牢牢掌握在手中,国内长期没有企业敢碰。

2008年,巨石成立玻璃研究中心,从事玻璃配方基础研究。当年12月,在分析了对手的数千个技术专利后,巨石E6配方诞生。配方可以采用国内的矿石,成本能大幅降低。

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▲高效能玻璃纤维窑炉各项技术指标 均达到国际领先水平

但配方只是万里长征的第一步,最初E6配方的拉丝效率只有75%,而正常水平要在95%。如果按年产15万吨的生产线来算,等于一年要少生产3万吨,成本很难降下来。

公司内部产生了动摇,想放弃E6配方,但张毓强却坚决反对。又经过一年多的摸索,拉丝效率才达到正常水平。

2009年,E6配方在美国递交了专利申请,到2012年成功获得授权。此后,巨石又开发了E7、E8、E9配方,曾经被美国长期垄断的核心技术被打破了。

产能和技术双双突破,这让国际巨头大为担心,他们很快找到了反击的武器:反倾销。

2009年12月17日,欧盟对中国玻纤行业发起反倾销调查,欧盟对巨石的关税一下由7%增至38.8%,而巨石的利润率只有百分之十几。这让张毓强面临两难的选择,要么放弃欧美市场、要么亏本做生意。

张毓强这才意识到,巨石虽然产能世界第一,但还不是世界级公司,因为产地太单一,都在中国。只有全球化布局,才能摆脱反倾销的幽灵。

巨石海外的第一站是埃及,2014年巨石在埃及第一条池窖拉丝生产线正式投产,填补了非洲玻纤行业技术空白。此后,巨石在埃及相继建了三条生产线,成为开拓欧洲市场的先锋和利器。

第二站,巨石选择了玻璃纤维的起源地美国。张毓强直言,“能在美国成功建厂,说明巨石已经具备到任何国家建设世界一流玻纤生产线的实力”。

中国巨石2022三季报显示,即使面对行业波动,公司仍实现了主营收入161.02亿元,同比上升16.38%;归母净利润55.17亿元,同比上升28.17%。

如今,无论是产能还是销量,巨石都做到了第一,近10年来,巨石每年的新增产量,基本占到行业新增产量的30%以上。那个曾经的小作坊企业,真正成了玻纤行业的王。

【生于忧患】

任正非在《华为的冬天》里说:“十年来我天天思考的全都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感”。

当有了危机感,才会有面向未来布局的定力,才会愿意去冒险。从巨石成立以来,冒险就是张毓强的常态。“我始终觉得竞争对手离我们很近,好像就在跟前。”张毓强说。

1993年,巨石刚成立,张毓强非要搞池窑拉丝生产线,一上来就是8000吨,即便产线建成,一开始运营也不顺利,拉丝生产效率只有50%。但就是这一冒险,让玻璃纤维的产量和质量大幅提升。

去埃及建厂充满不确定性,但张毓强坚持拍板,他看中的是埃及原材料丰富,劳动力便宜,离欧洲市场近。

从开工到投产,巨石花了3年时间。先是埃及政局动荡,产线一度停滞,后由于当地拒绝给产线通电,耽误了一年多的时间,但张毓强愣是扛住了压力。

在大方向上敢冒险,管理上张毓强则精打细算。

在巨石,“增节降”(增加收入、节省开支、降低能耗)深入到每一个毛细血管。亚洲金融危机的第二年,“增节降”开始在巨石推行,当年就实现节支降耗2326万元,而当年巨石的利润仅为989万元。

到2009年,“增节降”已经发展为一套全员参与、全面创新的体系。有利于增收、节支、降耗的项目都可以申报,但所报项目必须详细阐明项目名称、实施范围、实施措施、经济效益计算方法等,明确项目责任人。

项目责任人也可由技术员、班组长、工段长等项目主要实施人担任,激发了基层员工的积极性。“增节降”中的不少优化措施,是来自基层员工。比如,将车间的普通日光灯换成LED灯,仅照明一项一年就可以节省数万元电费。

通过“增节降”,2012-2014年间,中国巨石累计节约成本10.9亿元。特别是2014年,即便是能源价格、劳动力成本上升,巨石全年累计立项增节降项目491项,节约成本超过2亿元。

在生活中,张毓强严格要求自己。从1997年,张毓强就没中断过锻炼。当时老婆生病,张毓强觉得自己不能再生病了,否则家就垮了,从此养成跑步的习惯。有一次出差北京,他遇上出操的武警战士,跟跑了40分钟。战士说:“你还真行!”

也正是这种坚韧,让他在一轮轮危机中坚持了下来,并将巨石打造成隐形冠军企业。

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2019年,张毓强当选十大经济年度人物,组委会这样评价他:从小镇布厂到世界“隐形冠军”,从手工作坊到智能制造,他带领中国巨石彻底打破国外技术垄断,成为玻纤工业全球第一。


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